Pimeän puolen esimerkkejä löytyy paljon (naisten palkkaaminen äitiyslomien tai kuukautiskierrosta johtuvan henkisen epätasapainon pelossa, hyvä-veli-verkostojen häikäilemätön käyttö, suojatyöpaikat). Nämä ovat omiaan heikentämään työtekijöiden motivaatiota, ja julkisuuteen päästyään heikentävät myös organisaation mainetta.

Miten johtajana näihin voisi vaikuttaa? Tietenkään näitä ei saa ruokkia vaan täytyy viljellä positiivista ja ennakkoluulotonta asennetta organisaatiossa. Mutta täytyyhän sitä kaveria auttaa, kun järjesti niin hyvät pikkujoulut viime vuonna, eikö niin? Joskus voi yllättyä, etteivät kaikki naiset sekoa ja aja koko yritystä rappioon menkkapäissään vaan tekevät laadukasta ja määrätietoista työtä yrityksen parhaaksi. Joskus voi myös yllättyä, että hyvä-veli-verkoston ulkopuolelta tulee avarakatseisia tyyppejä. Sitä näkee kauemmas, kun ei ole naama jatkuvasti jonkun takalistossa.

VL

Vallankäyttö on varmasti myös johtajan vaikein tehtävä, mikä on sinänsä terveen luonteenlaadun merkki ihmisessä. Valta tarkoittaa sitä, että johtaja määrää ja duunarit tekee. Ratkaisut eivät aina miellytä kaikkia, eikä ole tarkoituskaan. Johtajan tehtävä on ajatella organisaation parasta, työntekijät ovat listalla vasta toisena.

Johtaja on riippuvainen alaisistaan ja päinvastoin. Johtajalla tulee olla auktoriteettia eli oikeutettua valtaa. Jos johtaja on epävarma eikä hänellä ole auktoriteettia, voivat alaiset ylittää rajansa ja lähteä viemään toimintaa haluamaansa suuntaan. Tällöin auktoriteetti on menetetty.

VL

Muuttuvan toimintaympäristön ja henkilöstöresurssien myötä myös johtamistapojen on muututtava. Enää ei pärjätä vanhoilla ”johtaja käskee, duunari tekee”-periaatteilla vaan tarvitaan pehmeämpiä henkilöstöjohtamisen keinoja. EK:n raportissa käytetään termiä ”menestysklusteri”, joka koostuu luovien ihmisisten verkostosta ja jossa jokaisella on oma tehtävä. Menestyäkseen yritys tarvitsee näiden ihmisten luovuuden täysimittaista hyödyntämistä, mikä vaatii luovuutta tukevaa, strategista johtamista. Työlle on asetettava kunnianhimoisia tavoitteita, jotka herättävät osaajissa innostusta. Luovuuteen ei voi pakottaa vaan sille on annettava aikaa ja tilaa kehittyä.

Luovuus on hyvin herkkä ja henkilökohtainen prosessi. Luovuuteen vaaditaan keskittymistä, ajatusketjuja, innostusta ja kiinnostusta. Luovassa työskentelyssä henkilön täytyy pystyä nauttimaan siitä, mitä tekee, ja kaikki tätä heikentävät tekijät heikentävät samalla myös luovuutta. Työntekijän täytyy pystyä sulkemaan häiritsevät tekijät luovuusprosessin ulkopuolelle voidakseen täysin keskittyä prosessiin. Tällainen vaatii työympäristöltä paljon. Työympäristö on kokonaisuus, jossa kaikki vaikuttavat kaikkeen. Sisäympäristön olosuhteet, henkilöiden väliset suhteet ja laitteiden toimivuus ovat erityisen hyviä luovuuden tappajia, mutta toisaalta toimiessaan ne ovat luovuuden lähteitä.

Vahvasti tulostavoitteellisessa organisaatiossa luovuuden etsiminen voidaan kokea tehottomaksi työajan käyttämiseksi. Luovan työn johtaminen vaatii paljon osaamista ja ymmärrystä myös johtajalta. Pienikin epävarmuus, kyttääminen tai vääränlainen viesti johtajalta voi karkottaa työntekijän luovuuden. Luovan työn johtamisessa ei voida seurata vain lyhyen aikavälin tuloksia, koska luova prosessi voi olla hyvinkin pitkä tai tuoda tuottoa vasta pitkän ajan kuluttua. Tämäkin vaatii ymmärrystä johtajalta. Luovuuden mittaaminen onkin nykypäivänä suuri haaste johtajille, ja luovien prosessien määrä työpaikoilla tulee edelleen kasvamaan. Myös johtajan täytyy olla luova.

VL

Muutos on siirtymä, joka tapahtuu tilanteesta toiseen. Tutkimussektorilla yleinen muutos, joka koskee läheisesti itse työtä, on rahoitus. Niin kuin jokainen tietää, on rahoitus tutkimuksen elinehto. Tämä samainen rahoitus, joka voi olla negatiivinen tai positiivinen asia, ohjaa innovatiivisuuteen. Tarkoittaen, että se ohjaa hakemaan rahaa vaikkapa uusista paikoista ja keksimään toistaan parempia tutkimusideoita. Rahan lisäksi työntekijöiden innovatiivisuutta tukee myös innovatiivinen johtaja. Kannusta, idearikas ja kekseliäs johtaja. Onko tällaisia johtajia todella olemassa? Innovatiivisen johtajan tulisi taata luova työympäristö ja työrauha. Innovaatioihin johtaminen ei ole vain prosessin eteenpäin viemistä vaan se on ihmisten johtamista, resurssi-, rahoituksen- ja verkoston johtamista sekä strategian visioimista. Innovatiivisuus ei ole vain johtajan asia vaan innovatiivisuus vaatii koko henkilöstöltä panosta.

Työelämässä rahoituksen lisäksi on monia muita muutoksia, jotka vaikuttavat innovatiivisiin ympäristöön. Tällainen muutos on tällä hetkellä laitosten yhdistäminen omalla työpaikallamme. Kahden toisiaan toisaalta lähellä olevan laitoksen yhdistäminen ja uuden laitoksen toiminnan aloittaminen vuoden 2016 alussa. Tämä yhdistäminen voi tuoda uusia innovaatioita laitokselle mutta toisaalta tämä muutos luo epävarmuutta henkilöstöön.

Muutoksessa johtajalta vaaditaan esimerkkiä ja lujuutta. Kuitenkin tietty pehmeys ja ymmärrys johtajalla tarvitsee olla lisäksi. Toisaalta olla rohkea viemään ikävääkin muutosta eteenpäin, ja toisaalta taas näkemään muutoksen positiiviset vaikutukset. Se mitä johtajalta vaaditaan, tulisi osaksi näkyä myös työntekijöissä. Hyväkään johtaja ei voi muutostilanteessa onnistua jos henkilökunta ei ole puolella. Normaalitapa reagoida muutokseen on muutosvastarinta. Tämä voi olla ei-tietoinen valinta tai hyökkäys. Muutosjohtajan työkaluiksi tilanteessa on viestintä, keskustelut ja molemmin puolisen luottamuksen rakentaminen.

Johtamismuoti, joita esimerkiksi gurut luovat, ja joita konsultit ja media jakavat, ovat hyvin houkuttelevia retorisia tarjouksia, jotka tarjoavat yksinkertaisen ratkaisun monimutkaisiin ongelmiin. Valitettavasti usein nämä tarjoukset taitavat olla vain silmän lumetta. Jo aiemmin kirjoitettiin ja mietittiin, että voiko henkilö olla luontainen johtaja vai vaatiiko se koulutusta? Nämä henkilöt, jotka eivät ole luontaisia johtajia eivät johtamaan oppineita, altistuvat näille hienoille lupauksille. Vaikutukset vain saattavat olla päin vastaisia.

Johtajia on monenlaisia ja moneen eri tilanteeseen. Jokaisen johtamistyyli – ja johtamisperiaate on erilainen. Toisien ei pitäisi koskaan edetä johtamisasemaan ja toisten tulisi ehdottomasti johtaa. Maailma muuttuu koko ajan ja johtamisen tulee kehittyä siinä rinnalla. Perusteet johtamiselle on luotu aikoinaan, jokainen vai tuo oman lisämausteensa siihen. Rohkeasti johtamaan!

AS

Monikansalliset yritykset toimivat samanaikaisesti useissa eri valtioissa. Näille monikansallisille, negatiivisemmin kutsuttuna ylikansallisille, yrityksille ominaista ovat tuotantolaitosten siirtäminen paikasta toiseen sen mukaan, missä kustannukset, kuten palkkakulut ja verotus, ovat alhaisimpia. Tunnettuja ylikansallisia yrityksiä ovat esimerkiksi McDonald´s ja Bona. Suomalaisia monikansallisia yrityksiä ovat muun muassa Vaisala Oyj, jonka mittaustuotteet ovat hyvinkin tuttuja, Suomessa hyvin näkyvä Stora Enso, kaikkien tuntema fuusioitunut Nokia Siemens Networks ja terästeollisuudesta SSAB. Hydroline Oy on globaalissa maailmassa hyvä esimerkinnäyttäjä tuottamalla osan tuotteistaan vieläkin Siilinjärvellä, missä yritys sai alkunsakin.

Mutta miksi yritykset monikansallistuvat? Tuotannon kasvaessa yksikköhinta laskee ja kansalliset erot resurssien saatavuudessa paranevat. Tämä kaikki siis tarkoittaa, että samaa tuotetta voidaan valmistaa halvemmalla ja enemmän, kun yritys valmistaa tuotteensa maassa, jossa esim. verotus ja työlainsäädäntö poikkeavat suuresti pääkonttorin maakohtaisista määräyksistä. On yleisesti tiedossa, että suuret ylikansalliset yhtiöt pystyvät käyttämään valtaa esimerkiksi lobbaamalla poliittisia päättäjiä ja edistämään korruptiota erityisesti kehitysmaissa.

Monikansallisilla yrityksillä on negatiivisia vaikutuksia, kuten tapa käyttää kehittyvien maiden alihankkijoita hyväksi, työolosuhteiden laiminlyönti ja ympäristön hyväksikäyttö. Mutta voiko globalisaatiolla liike-elämässä olla myös positiivisia vaikutuksia? JOP-kurssin puitteissa listattiin positiiviksi vaikutuksiksi mm. toimivat positiivisina agentteina muutosta edistämässä kehitysmaissa ja tarjoavat työpaikkoja. Menemättä syvemmin ongelmiin esimerkiksi Aasian maissa, ylikansalliset yritykset pyörittävät tietynlaista oravanpyörää, jossa negatiivisuus kumoaa positiiviset vaikutukset.

Globalisaatiolla niin kuin kaikilla muillakin tekijöillä maailmassa on voittajat. Tässä tapauksessa ne ovat monikansalliset ja taitavat työvoimat, ammattikunta ja asiantuntijayhteisöt. Jotta voittajia voi olla, systeemissä on myös häviäjät kuten osaamattomat, kouluttamattomat ja köyhät.

Omilla valinnoillamme voimme vaikuttaa globalisaation kehitykseen maailmassa. Maailmalla poliitikot, julkisuuden henkilöt, järjestöt ja aktivistit pyrkivät vaikuttamaan globalisaation suuntaan. Itse voimme päättää olemmeko ns. Reilun kaupan ja paikallisen käsityön kannattajia vai tuemmeko niitä, jotka ottavat heikoimmilta.

AS

Weberin byrokratian 15 periaatteesta eritoten 5. ja 15. periaate jäi mieleen: (5.) The rules tend to be formally codified ja (15.) Communication, coordination, and control are centralized in the organization. Säännöt, kommunikointi ja ohjaus ovat keskeisiä tekijöitä organisaatioissa.

Byrokraattiset organisaatiot voivat miellyttää työntekijöitä, koska ne rajoittavat mielivaltaista valtaa ja etuoikeuksia, kukaan ei ole lain yläpuolella, kukaan ei voi paeta sääntöjä ja takaa oikeuden valittaa. Voiko todellakin olla jossain niin hyvä tilanne, että kaikki olisi näin musta-valkoista? Että jokainen on todellakin samanarvoinen eikä suosimista tapahdu. Tosipaikan tullen, olemmeko kuitenkaan niin rohkeita, että valittaisimme ja nostaisimme itsemme kuuluviin byrokratian rattaissa. Kontrolloitu ja ohjattu organisaatio toimii niin kauan kuin byrokratiaa pyörittävät ihmiset, jotka ovat oikeudentajuisia ja tasapuolisia. Tällöin henkilökemioiden ei pitäisi vaikuttaa työpaikalla. Meitähän ohjaillaan jo kouluajoista lähtien. Koulut ovat byrokraattisia: niissä on selvä hierarkia ja säännöt. Onko koulu kuitenkaan hyvä esimerkki? Toteutuvatko siellä byrokratian määritelmät? Uutiset kiusaamisesta ja suosimisesta hieman kyllä horjuttavat uskoa. On luontaista varmasti, että myöhemminkin aikuisiällä tuntuu, että byrokratia on niin tavanomaista, että sen muotoja kannattaa jäljitellä. Byrokratia on toisaalta myös kulttuurisidonnaista ja pitkälti kulttuurillisista syistä joitakin malleja ja käytäntöjä pidetään, mistä tahansa syystä, arvostettuina ja ilmaistaan suurena kulttuurisena pääomana. Byrokraattisissa organisaatioissa hierarkkinen ohjaus ja selkeä tehtäväjako takaavat toiminnan turvallisuuden, tehokkuuden ja selkeyden kuten sairaaloissa, poliisiasemilla, armeijassa yms. Toimisiko tämä luovilla-aloilla tai tutkimusalalla, jossa itse työskentelen? En usko, että näillä aloilla yksilön rajoittaminen nostaisi esimerkiksi työtehoa.

Kontingenssiteorialla on kolme avainoletusta: mitä vakaampi ja ennustettavissa oleva ympäristö on, sitä todennäköisemmin organisaatiolla on byrokraattinen rakenne; jos organisaatio omaksuu rutinoituja teknologioita, se on byrokraattisempi; kun organisaatio kasvaa, siitä tulee byrokraattisempi. Nykypäivänä kuitenkin vältellään tällaisten rakenteiden syntymistä. Uudensukupolven johtajat pyrkivät rakentamaan ei-byrokraattisia organisaatiomalleja, painottamaan matalia rakenteita, monitaitoisia kyvykkyyksiä enemmin kuin jäykkää työnjako ja ennemmin epämuodollista kuin korkeaa muodollista astetta. Koetaan, että perinteisillä byrokraattisilla menetelmillä johtaja saa yrityksen käyttöön kuuliaisuuden, ahkeruuden ja asiantuntemuksen, mutta ne eivät enää riitä. Yritysmallit ja – alat muuttuvat. Esimerkiksi perinteinen teollisuus on Suomesta vähenemässä ja yritysrakenteet keventymässä. Työpaikoilla ei enää työskentele satoja henkilöitä ja työpisteet voivat olla työntekijöiden kotona etäperiaatteella. Kuinka totaalibyrokratia voisi näin ollen toimia?

JS

Viestintä voi diskurssiteorian mukaan olla tarinankertomista ja tietyn näkökulman korostamista “puheessa”. Puheemme paljastaa, miten ymmärrämme maailmaa ja mitä arvostamme. Luomme kuvan millaisia me olemme. Jo yhden puheen, viestin, aikana meistä piirtyy kuva, joka voi seurata meitä pitkiäkin aikoja. Viestintä ei ole vain informatiivinen asian esittäminen vaan henkilön, yrityksen tai yhteisön julkisuuskuva.

Organisaatioissa viestintä jaetaan sisäiseen ja ulkoiseen viestintään. Sisäinen viestintä voi olla muodollista tai rentoa johtuen yleisestä ilmapiiristä ja viestittävästä asiasta. Ulkoinen viestintä on lähinnä rekrytointi-ilmoituksia, organisaation näkyvyyttä logona, lausuntoja ja vaikkapa pörssitiedotteita. Nykypäivänä eroa markkinoinnin, PR:n ja mainostamisen välille ei ole enää helppo vetää. Kuluttajan on vaikea erottaa onko viestinnän tarkoitus informoida esimerkiksi yrityksen arvomaailmasta vai onko kyseessä vain keino mainostaa ja tehdä hyvää PR:ää. Lisäksi yrityksissä on olemassa osakasviestintää, joka liittyy esim. yrityksen taloudellisiin asioihin. Näistä yrityksen viestintämuodoista eritoten sisäinen viestintä on haasteellista: on osattava esittää asia kaikkia tyydyttävällä tavalla ketään tiettyä ryhmää korostamatta tai vähättelemättä sekä löydettävä oikea kanava ja tiheys, jolla viestiä. Viestintä ei ole enää pelkkiä puheita tai sähköposteja. Kirjallisia viestejä, kirjeitä ja tiedoksiantoja ei enää lueta kuin ”kriisiaikana”. Yritysten on löydettävä uusia keinoja tavoittaa työntekijänsä.

Markkinointi on yritysten viestintää. Markkinointia viestintämuotona käytetään tuotteiden, palvelujen myynninedistämiseen, brändin vahvistamiseen ja asiakkaiden tarpeiden tyydyttämiseen kannattavasti. Markkinoinnista voidaan erottaa käsite brändäys. Brändäys on osaltaan markkinointia mutta se on kuitenkin enemmän julkisuuskuvan luontia. Brändi on kuvaus organisaatiosta, joka luodaan muotoilun (nimi, mainokset, logo), käyttäytymisen sekä tuotteiden ja palveluiden kautta. Brändäyksellä voidaan helpottaa kuluttajan valintoja, auttaa kuluttajan identiteetin rakentamisessa ja vähentää organisaation kustannuksia. Maailman suurimmat johtavat ja tunnetuimmat brändit kuten Apple, Microsoft ja Coca-Cola ovat luoneet itsestänsä kaikkien tuntemat brändit. Nykypäivänä näiden yritysten logot ovat hyvin tunnetut ja jo niiden avulla voivat viestiä, markkinoida ja tehdä PR:ää. Brändien logot ja arvomaailmat tulevat kaikille tutuiksi median kautta.

Millaista viestintää käytämme työssämme? Käyttämällä erilaisia sanoja luomme erilaisia todellisuuksia. Viestien muotoilulla voimme vaikuttaa ja ulkoisella käyttäytymisellä. Kohdeyleisöä miettien valitsemme sanamme. Akateemisessa oman alan maailmassa voimme käyttää termistöä ja määreitä, jotka valtamedialle ja toisen alan asiantuntijoille selitämme yksinkertaisemmin. Asiantuntemuksella viestinnässä voimme antaa jopa ylimielisen ja muita vähättelevän kuvan.  Toisaalta käyttämällämme viestinnällä voimme luoda itsellemme ja työllemme arvon. Voimme valita kuinka haluamme ihmisten ottavan meidät vastaan ja millaisen kuvan itsestämme annamme.

Viestinnässä siis rakennamme kuvaa itsestämme tai esimerkiksi organisaatiosta, jota edustamme. Suurena tekijänä nykyorganisaatioissa on julkisuuskuva. Tätä julkisuuskuvaa ja arvostusta pyritään nostamaan erilaisilla eettisillä näkökulmilla ja yhteiskuntavastuulla. Etiikassa pohdimme oikean ja väärän suhdetta. Onko esimerkiksi eettistä myydä GM-lihaa tai lapsityövoimalla valmistettuja vaatteita. Vaikka yritys näin tekisinkin, antaa se kuluttajalle mahdollisuuden valita oman etiikan pohjalta, mitä käyttää, mistä ostaa ja mitä tukee. Toisaalta yritys olemalla eettinen voi ansaita rahaa. Onko tällöin kyse enää etiikasta vai markkinoinnista? Kriittinen johtamisen näkökulma kysyy, voiko organisaatiot koskaan olla eettisiä? Yrityksen yhteiskuntavastuuseen yritykset sisällyttävät vapaaehtoisesti yhteiskunnallisia ja ympäristöön liittyviä näkökohtia liiketoimintaan ja vuorovaikutukseen sidosryhmiensä kanssa. Onko yhteiskuntavastuuta yrityksen antaa merien suojeluun rahaa samalla, kun yritys itse saattaa aiheuttaa katastrofin merellä vaikka öljynporauksella? Yhteiskuntavastuu on tuonut ”yritysten vihertymisen”.  Yrityksissä pyritään omaksumaan vihreitä periaatteita ja käytäntöjä niin monista liiketoiminnan näkökulmista kuin mahdollista. Yritysten eettiset säännöt luovat pohjan yhteiskuntavastuulle. Etiikan ohella voidaan kysyä, onko yritysten yhteiskuntavastuu pelkkää PR:ää vai aitoa asiaa?

JS

Organisaatioissa on usein työryhmiä, joissa jäsenillä eli yksilöillä on omat tehtävänsä ja vastuunsa. Työryhmän johtaminen vaatii määrätietoista ja tulostavoitteellista otetta. Ryhmän kokoaminen ja hallitseminen eivät ole kovinkaan riippuvainen yksilöiden psykologisista ominaisuuksista ja yhteensopivuudesta vaan kunkin erityisosaamisesta työn lopputuloksen kannalta. Työryhmän lopputulos on osiensa summa.

Mielestäni urheilujoukkue on hyvä esimerkki tiimistä eli sosiaalisesti yhteenkuuluva ryhmästä. Tiimissä jäsenten on luotettava toisiinsa, elettävä tilannetta yhdessä ja toimittava yhteisen päämäärän saavuttamiseksi yhdessä. Tiimin tulos on yleensä enemmän kuin pelkkä osiensa summa (vrt. työryhmä). Tiimin johtaminen on usein monimutkaisempaa ja tietyllä tavalla herkempää kuin työryhmän johtaminen, ja se vaatii erityisen hyvää psykologista näkemystä yksilöiden ominaisuuksista.

Niin urheilujoukkueessa kuin työryhmässäkin jäsenten roolitus on tärkeä osa johtamista. Roolitusta ei voi tehdä määräten vaan sen on muodostuttava työskentelyn aikana, mutta johtajan tulisi tiedostaa muodostuvat roolit ryhmässään.  Ryhmässä tarvitaan aina innostava ja eteenpäin työntävä persoona. Tämä rooli voi olla raskas, jos se ei tule henkilöltä luonnostaan. Tämän roolin puuttuminen voi johtaa projektin tai päätöksenteon viivästymiseen ja pahimmillaan ryhmän motivaation häviämiseen. Eteenpäin vieviä rooleja ovat myös koordinaattori, keksijä ja tiedustelija, joista jokainen tuo oman lisäarvonsa ja näkemyksensä ryhmän toimintaan. Tiimipelaaja, asiantuntija, tekijä ja viimeistelijä vastaavat ryhmän konkreettisesta tuotoksesta. Arvioija pitää ryhmän jalat maanpinnalla. Jokaista roolia tarvitaan, mutta roolien määrä ja painotus voi vaihdella ryhmän päämäärästä riippuen.

Ongelmina ryhmätyöskentelyssä voivat olla erilaiset arvot, työnjako, eriarvoisuus ja vapaamatkustaminen. Nämä asiat ovat myrkkyä ryhmille ja organisaatiolle, ja näihin asioihin puututaan juuri toimivalla johtamisella. Modernin ryhmän johtajan on oltava herkkä ryhmästä kuuluville soraäänille ja tyytymättömyydelle. Sosiaalisesti älykäs johtaja puuttuu ryhmän sisäisiin konflikteihin heti, ja ohjaa jäseniä kohti ratkaisua. Määräilemällä ja komentelemallahan erimielisyydet ja henkilöiden väliset konfliktit eivät selviä. Pitkään jatkuneet konfliktit johtavat väistämättä tuloksen heikentymiseen.

VL

Clegg ym. (2008) määrittelevät johtamisen toiminnoksi, joka pyrkii luomaan rationaalisuutta yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi organisaatiossa. Organisaatioita ovat yritykset, julkishallinnolliset organisaatiot sekä kolmannen sektorin organisaatiot. Organisaatiolla on tietty päätehtävä, kuten esimerkiksi taloudellinen tuotanto tai poliittinen tavoite, ja omat tunnusmerkinsä esimerkiksi tarkoitus ja tavoitteet. Voidaan sanoa, että organisaatiot suuria sääntöjen säilytyspaikkoja.

Johtamisen perusperjaatteet voidaan jakaa useaan eri johtamisperiaatteen mukaan. Historian henkilöt kuten Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Elton Mayo ja  Mary Parker Follet ovat esittäneet omia johtamisperiaatteitaan. Taylor korostaa neljässä periaatteessaan tieteellistä valintaa, Fayol 14:sta perusperiaatteessaan hallintoa, Mayon kahdeksassa periaatteessa ryhmät ovat tärkeitä, Parker Follet erotti kolmessa perusperjaatteessaan vallan hierarkiasta. Edellä mainittujen henkilöiden opit tukevat nykypäivän johtamisoppeja, jotka perustuvat tieteelliseen liikkeenjohtoon. Suomeen tieteellinen liikkeenjohto levisi sotien jälkeen teollisuuden vahvistuttua.

Nykypäivän johtajia eri työpaikoilla seuratessa voi miettiä, mihin heidän johtajuuteensa perustuu? Ovatko johtajat koulutettu asemaansa vai ovatko he synnynnäisiä johtajia? Voiko johtajaksi tulla ilman opittua perustaa? Monesti sanotaan, että millainen työ, sellainen johtaminen – onko todelllakin näin? Tämä toki pitää paikkansa tietyntyyppisissä työpaikkoissa. Viiden hengen pienyrityksessä voidaan johtaa vapaammin ja tilanteen vaatimalla tavalla. Suuremmissa yrityksissä johtaminen on jaettu johtamiseen ja johtajuuteen:  johtajista osa keskittyy vain henkilöstöresursseihin ja ihmisten johtamiseen, toiset taas liiketoimminnan johtamiseen. Tulosta tehtäessä suurimmissa yrityksissä johtaminen voi peittää johtajuuden alleen.

Johtamisen eritasot: ylin johto, keskijohto, suoritustason johto, näkyvät meille niin sanotuille tavallisille rivityöntekijöille suoritustason johtona tai keskijohtona. Ylin johto on usein vain nimiä paperilla ja sähköposteissa. Suoritustason ja keskijohdon tuleekin olla lähellä työntekijää ja ymmärtää tehtävää työtä. Kuinka tämä näkyy meillä yliopistomaailmassa? Ensisijaisesti meitä johtaa tutkimusryhmän johtajat, jotka saavat ohjeensa laitos- ja tiedekunnan johdolta. Tiedekunnassa dekaania johtaa rehtori. Me tutkimustyötä tekevät emme tapaa kuin tutkimusryhmän johtajan sekä laitosjohtajan arjessa. Tässä tapauksessa suoritustason johtoa, jonka tulee olla ajantasalla työntekijöidensä työstä ja osata johtaa tasapuolisesti kaikkia laitoksella työskenteleviä. Korkeasta oppiarvosta riippumatta, onko kaikki sopivia johtajiksi?

Oma johtamistapani ei ole opittu tunnetuista edellä esitetyistä johtamisen perusperiaatteista. Se on täysin ympäristöstä opittua, omalla omatuntonnolla ja inhimillisyydellä höystettynä. Se, että onko tämäkään oikea tapa johtaa mutta se on alku, josta tämän kurssin puitteissa on hyvä aloitttaa.

Millainen on sinun johtamisperiaate?

AS