Kulttuuri on tavanomainen tapa hoitaa asiat työpaikalla. Johtajalle se on tavoitteita, työnjakoa, sääntöjä ja ohjausta. Tämä on organisaation näkyvä ja siistitty, julkaisukelpoinen kulttuurin taso. Organisaation pimeä ja piilotettu puoli onkin näkymätön kulttuuri taso, kirjoittamattomat säännöt, arvot ja tunteet.

Pimeän puolen esimerkkejä löytyy paljon (naisten palkkaaminen äitiyslomien tai kuukautiskierrosta johtuvan henkisen epätasapainon pelossa, hyvä-veli-verkostojen häikäilemätön käyttö, suojatyöpaikat). Nämä ovat omiaan heikentämään työtekijöiden motivaatiota, ja julkisuuteen päästyään heikentävät myös organisaation mainetta.

Miten johtajana näihin voisi vaikuttaa? Tietenkään näitä ei saa ruokkia vaan täytyy viljellä positiivista ja ennakkoluulotonta asennetta organisaatiossa. Mutta täytyyhän sitä kaveria auttaa, kun järjesti niin hyvät pikkujoulut viime vuonna, eikö niin? Joskus voi yllättyä, etteivät kaikki naiset sekoa ja aja koko yritystä rappioon menkkapäissään vaan tekevät laadukasta ja määrätietoista työtä yrityksen parhaaksi. Joskus voi myös yllättyä, että hyvä-veli-verkoston ulkopuolelta tulee avarakatseisia tyyppejä. Sitä näkee kauemmas, kun ei ole naama jatkuvasti jonkun takalistossa.

VL

Johtajalla on aina valtaa, ja sen oikeanlainen käyttö on organisaation kannalta yksi tärkeimmistä johtajan tehtävistä. Käyttämätön valta on yhtä paha kuin väärinkäytetty valta. Johtajan täytyy siis käyttää valtaa, se tarkoittaa vaikeita päätöksiä, uhraamista, riskin ottamista ja mielipahaa. Aina, kun käytetään valtaa, joku joutuu kärsimään. Raaka maailma!

Vallankäyttö on varmasti myös johtajan vaikein tehtävä, mikä on sinänsä terveen luonteenlaadun merkki ihmisessä. Valta tarkoittaa sitä, että johtaja määrää ja duunarit tekee. Ratkaisut eivät aina miellytä kaikkia, eikä ole tarkoituskaan. Johtajan tehtävä on ajatella organisaation parasta, työntekijät ovat listalla vasta toisena.

Johtaja on riippuvainen alaisistaan ja päinvastoin. Johtajalla tulee olla auktoriteettia eli oikeutettua valtaa. Jos johtaja on epävarma eikä hänellä ole auktoriteettia, voivat alaiset ylittää rajansa ja lähteä viemään toimintaa haluamaansa suuntaan. Tällöin auktoriteetti on menetetty.

VL

Elinkeinoelämän keskusliiton Tulevaisuusluotain-hankkeen loppuraportissa (2006) annetaan eväitä Suomen innovaatiokyvyn ja menestyksen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi tulevaisuudessa. Sinänsä tämä tuntuu jo nyt hieman utopistiselta jatkuvien leikkausten ja resurssivähennysten runtelemassa tutkimusmaailmassa. Erityisesti rajut Tekes-rahoitusten leikkaukset koettelevat yritysten innovaatiokehitystä. Millä tavoin johtaja voi loputtomasti kirityvillä resursseilla tehdä koko ajan parempaa tulosta?

Muuttuvan toimintaympäristön ja henkilöstöresurssien myötä myös johtamistapojen on muututtava. Enää ei pärjätä vanhoilla ”johtaja käskee, duunari tekee”-periaatteilla vaan tarvitaan pehmeämpiä henkilöstöjohtamisen keinoja. EK:n raportissa käytetään termiä ”menestysklusteri”, joka koostuu luovien ihmisisten verkostosta ja jossa jokaisella on oma tehtävä. Menestyäkseen yritys tarvitsee näiden ihmisten luovuuden täysimittaista hyödyntämistä, mikä vaatii luovuutta tukevaa, strategista johtamista. Työlle on asetettava kunnianhimoisia tavoitteita, jotka herättävät osaajissa innostusta. Luovuuteen ei voi pakottaa vaan sille on annettava aikaa ja tilaa kehittyä.

Luovuus on hyvin herkkä ja henkilökohtainen prosessi. Luovuuteen vaaditaan keskittymistä, ajatusketjuja, innostusta ja kiinnostusta. Luovassa työskentelyssä henkilön täytyy pystyä nauttimaan siitä, mitä tekee, ja kaikki tätä heikentävät tekijät heikentävät samalla myös luovuutta. Työntekijän täytyy pystyä sulkemaan häiritsevät tekijät luovuusprosessin ulkopuolelle voidakseen täysin keskittyä prosessiin. Tällainen vaatii työympäristöltä paljon. Työympäristö on kokonaisuus, jossa kaikki vaikuttavat kaikkeen. Sisäympäristön olosuhteet, henkilöiden väliset suhteet ja laitteiden toimivuus ovat erityisen hyviä luovuuden tappajia, mutta toisaalta toimiessaan ne ovat luovuuden lähteitä.

Vahvasti tulostavoitteellisessa organisaatiossa luovuuden etsiminen voidaan kokea tehottomaksi työajan käyttämiseksi. Luovan työn johtaminen vaatii paljon osaamista ja ymmärrystä myös johtajalta. Pienikin epävarmuus, kyttääminen tai vääränlainen viesti johtajalta voi karkottaa työntekijän luovuuden. Luovan työn johtamisessa ei voida seurata vain lyhyen aikavälin tuloksia, koska luova prosessi voi olla hyvinkin pitkä tai tuoda tuottoa vasta pitkän ajan kuluttua. Tämäkin vaatii ymmärrystä johtajalta. Luovuuden mittaaminen onkin nykypäivänä suuri haaste johtajille, ja luovien prosessien määrä työpaikoilla tulee edelleen kasvamaan. Myös johtajan täytyy olla luova.

VL

Innovaatiot ovat uuden prosessin tai tuotteen/palvelun luomista, jolla on vaikutusta tapaan, jolla yritys toimii. Innovaatiota voisi kuvata myös keksinnöksi mutta se vaatii pidemmän tien. Tutkimussektorilla innovaatioiden ja niiden kehitys tulisi olla arkipäivää. Jokin kuitenkin ajoittain vie pohjaa tältä innovatiivisuudelta. Tällainen tekijä on muutos.

Muutos on siirtymä, joka tapahtuu tilanteesta toiseen. Tutkimussektorilla yleinen muutos, joka koskee läheisesti itse työtä, on rahoitus. Niin kuin jokainen tietää, on rahoitus tutkimuksen elinehto. Tämä samainen rahoitus, joka voi olla negatiivinen tai positiivinen asia, ohjaa innovatiivisuuteen. Tarkoittaen, että se ohjaa hakemaan rahaa vaikkapa uusista paikoista ja keksimään toistaan parempia tutkimusideoita. Rahan lisäksi työntekijöiden innovatiivisuutta tukee myös innovatiivinen johtaja. Kannusta, idearikas ja kekseliäs johtaja. Onko tällaisia johtajia todella olemassa? Innovatiivisen johtajan tulisi taata luova työympäristö ja työrauha. Innovaatioihin johtaminen ei ole vain prosessin eteenpäin viemistä vaan se on ihmisten johtamista, resurssi-, rahoituksen- ja verkoston johtamista sekä strategian visioimista. Innovatiivisuus ei ole vain johtajan asia vaan innovatiivisuus vaatii koko henkilöstöltä panosta.

Työelämässä rahoituksen lisäksi on monia muita muutoksia, jotka vaikuttavat innovatiivisiin ympäristöön. Tällainen muutos on tällä hetkellä laitosten yhdistäminen omalla työpaikallamme. Kahden toisiaan toisaalta lähellä olevan laitoksen yhdistäminen ja uuden laitoksen toiminnan aloittaminen vuoden 2016 alussa. Tämä yhdistäminen voi tuoda uusia innovaatioita laitokselle mutta toisaalta tämä muutos luo epävarmuutta henkilöstöön.

Muutoksessa johtajalta vaaditaan esimerkkiä ja lujuutta. Kuitenkin tietty pehmeys ja ymmärrys johtajalla tarvitsee olla lisäksi. Toisaalta olla rohkea viemään ikävääkin muutosta eteenpäin, ja toisaalta taas näkemään muutoksen positiiviset vaikutukset. Se mitä johtajalta vaaditaan, tulisi osaksi näkyä myös työntekijöissä. Hyväkään johtaja ei voi muutostilanteessa onnistua jos henkilökunta ei ole puolella. Normaalitapa reagoida muutokseen on muutosvastarinta. Tämä voi olla ei-tietoinen valinta tai hyökkäys. Muutosjohtajan työkaluiksi tilanteessa on viestintä, keskustelut ja molemmin puolisen luottamuksen rakentaminen.

Johtamismuoti, joita esimerkiksi gurut luovat, ja joita konsultit ja media jakavat, ovat hyvin houkuttelevia retorisia tarjouksia, jotka tarjoavat yksinkertaisen ratkaisun monimutkaisiin ongelmiin. Valitettavasti usein nämä tarjoukset taitavat olla vain silmän lumetta. Jo aiemmin kirjoitettiin ja mietittiin, että voiko henkilö olla luontainen johtaja vai vaatiiko se koulutusta? Nämä henkilöt, jotka eivät ole luontaisia johtajia eivät johtamaan oppineita, altistuvat näille hienoille lupauksille. Vaikutukset vain saattavat olla päin vastaisia.

Johtajia on monenlaisia ja moneen eri tilanteeseen. Jokaisen johtamistyyli – ja johtamisperiaate on erilainen. Toisien ei pitäisi koskaan edetä johtamisasemaan ja toisten tulisi ehdottomasti johtaa. Maailma muuttuu koko ajan ja johtamisen tulee kehittyä siinä rinnalla. Perusteet johtamiselle on luotu aikoinaan, jokainen vai tuo oman lisämausteensa siihen. Rohkeasti johtamaan!

 

AS

Globalisaatio on prosessi, jossa maailma tulee yhtenäisemmäksi ja ihmiset ja organisaatiot kietoutuvat tiiviimmin yhteen toistensa kanssa. Tämä määritelmä kuulostaa tavoittelun arvoiselta: kaikki ovat rauhassa toisensa kanssa. Todellisuus on kuitenkin toinen. Liiketaloudessa globalisaatio tarkoittaa liiketoimintaa ilman rajoja, kansallisten rajojen ylittämistä ja kaupankäyntiä koko maailman kanssa. Tyypillisiä globalisaation merkkejä ovat muun muassa säännöstelystä vapaat markkinat ja monikansalliset yritykset.

Monikansalliset yritykset toimivat samanaikaisesti useissa eri valtioissa. Näille monikansallisille, negatiivisemmin kutsuttuna ylikansallisille, yrityksille ominaista ovat tuotantolaitosten siirtäminen paikasta toiseen sen mukaan, missä kustannukset, kuten palkkakulut ja verotus, ovat alhaisimpia. Tunnettuja ylikansallisia yrityksiä ovat esimerkiksi McDonald´s ja Bona. Suomalaisia monikansallisia yrityksiä ovat muun muassa Vaisala Oyj, jonka mittaustuotteet ovat hyvinkin tuttuja, Suomessa hyvin näkyvä Stora Enso, kaikkien tuntema fuusioitunut Nokia Siemens Networks ja terästeollisuudesta SSAB. Hydroline Oy on globaalissa maailmassa hyvä esimerkinnäyttäjä tuottamalla osan tuotteistaan vieläkin Siilinjärvellä, missä yritys sai alkunsakin.

Mutta miksi yritykset monikansallistuvat? Tuotannon kasvaessa yksikköhinta laskee ja kansalliset erot resurssien saatavuudessa paranevat. Tämä kaikki siis tarkoittaa, että samaa tuotetta voidaan valmistaa halvemmalla ja enemmän, kun yritys valmistaa tuotteensa maassa, jossa esim. verotus ja työlainsäädäntö poikkeavat suuresti pääkonttorin maakohtaisista määräyksistä. On yleisesti tiedossa, että suuret ylikansalliset yhtiöt pystyvät käyttämään valtaa esimerkiksi lobbaamalla poliittisia päättäjiä ja edistämään korruptiota erityisesti kehitysmaissa.

Monikansallisilla yrityksillä on negatiivisia vaikutuksia, kuten tapa käyttää kehittyvien maiden alihankkijoita hyväksi, työolosuhteiden laiminlyönti ja ympäristön hyväksikäyttö. Mutta voiko globalisaatiolla liike-elämässä olla myös positiivisia vaikutuksia? JOP-kurssin puitteissa listattiin positiiviksi vaikutuksiksi mm. toimivat positiivisina agentteina muutosta edistämässä kehitysmaissa ja tarjoavat työpaikkoja. Menemättä syvemmin ongelmiin esimerkiksi Aasian maissa, ylikansalliset yritykset pyörittävät tietynlaista oravanpyörää, jossa negatiivisuus kumoaa positiiviset vaikutukset.

Globalisaatiolla niin kuin kaikilla muillakin tekijöillä maailmassa on voittajat. Tässä tapauksessa ne ovat monikansalliset ja taitavat työvoimat, ammattikunta ja asiantuntijayhteisöt. Jotta voittajia voi olla, systeemissä on myös häviäjät kuten osaamattomat, kouluttamattomat ja köyhät.

Omilla valinnoillamme voimme vaikuttaa globalisaation kehitykseen maailmassa. Maailmalla poliitikot, julkisuuden henkilöt, järjestöt ja aktivistit pyrkivät vaikuttamaan globalisaation suuntaan. Itse voimme päättää olemmeko ns. Reilun kaupan ja paikallisen käsityön kannattajia vai tuemmeko niitä, jotka ottavat heikoimmilta.

AS